Einkaufen und abnehmen
Ein KI-Vorhaben zu beauftragen unterscheidet sich von jedem anderen Softwareeinkauf an einer Stelle: Das Ergebnis ist nicht richtig oder falsch, sondern trifft in neun von zehn Fällen zu. Diese Seite führt von der schriftlichen Beschreibung über Angebot und Vertrag bis zur Abnahme und zeigt, was danach im Betrieb zu prüfen bleibt.
Wie beauftragt man ein KI-Vorhaben, ohne sich zu verkaufen?
Mit einer schriftlichen Beschreibung des Vorgangs, zwei bis drei Angeboten auf derselben Grundlage und Abnahmekriterien, die vor Projektbeginn feststehen. Das klingt nach Selbstverständlichkeit und fehlt in den meisten Vorhaben, die schieflaufen.
Diese Seite ist die unbequemste der Wissensdatenbank, weil sie sich auch gegen uns richtet. Die Fragen weiter unten, die ein schwaches Angebot entlarven, funktionieren gegen jeden Dienstleister. Das ist beabsichtigt: Wer sie stellt und zufrieden ist, beauftragt aus besseren Gründen.
Was gehört in die Beschreibung eines KI-Vorhabens?
Sechs Punkte. Weniger reicht nicht, mehr braucht niemand.
Der häufigste Fehler ist, die Lösung zu beschreiben statt das Problem. Wer schreibt, er brauche eine Belegerkennung, bekommt Angebote für Belegerkennung. Wer beschreibt, dass monatlich vierhundert Eingangsrechnungen gegen Bestellungen geprüft werden, bekommt Vorschläge, von denen einer besser sein könnte als die eigene Idee.
| Punkt | Was hineingehört | Warum |
|---|---|---|
| Der Vorgang, nicht die Technik | Welcher Ablauf, wie oft, mit welchen Belegen und Systemen | Wer die Lösung beschreibt statt das Problem, bekommt Angebote, die nicht vergleichbar sind |
| Mengengerüst | Vorgänge je Monat, Anteil mit Bestellbezug, Zahl der Beteiligten | Ohne Mengen lässt sich kein Aufwand schätzen und kein Nutzen rechnen |
| Systemlandschaft | Welche Systeme angebunden werden, mit welchen Schnittstellen | Der häufigste Grund für Nachträge sind Systeme, die im Lastenheft fehlten |
| Abgrenzung | Was ausdrücklich nicht dazugehört | Der wertvollste Abschnitt. Er verhindert, dass beide Seiten Verschiedenes annehmen |
| Erfolgskriterien | Woran gemessen wird, ob es funktioniert hat | Ohne diesen Punkt ist die Abnahme eine Geschmacksfrage |
| Rahmenbedingungen | Datenschutz, Mitbestimmung, Betriebszeiten, vorhandene Verträge | Bestimmt oft mehr über den Zuschnitt als die Technik |
Der wertvollste Abschnitt ist die Abgrenzung. Ein Satz wie „Rechnungen ohne Bestellbezug bleiben zunächst außen vor“ verhindert, dass beide Seiten Verschiedenes annehmen, und er verhindert damit den häufigsten Streit über Nachträge.
Welche Angaben Sie für das Mengengerüst brauchen und wie Sie prüfen, ob Ihre Bestände tragen, steht unter Daten, die tragen.
Wie lang sollte diese Beschreibung sein?
Drei bis fünf Seiten genügen, und die Hälfte davon ist Mengengerüst und Abgrenzung. Länger wird sie nur, wenn Wünsche hineinwandern, die niemand geprüft hat. Ein Satz, der einen Vorgang genau beschreibt, ist wertvoller als eine Liste mit dreißig Anforderungen, von denen zwanzig nachrangig sind. Angebote werden dadurch nicht ungenauer, sondern vergleichbarer.
Wer schreibt sie, wenn es keine IT-Abteilung gibt?
Der Fachbereich, der den Vorgang täglich ausführt. Für die technischen Angaben genügt, was im Haus bekannt ist: welche Systeme im Einsatz sind, wer sie betreut und ob es Schnittstellen gibt. Was Sie nicht wissen, schreiben Sie als offene Frage hinein. Ein Anbieter, der damit arbeiten kann, ist der richtige; einer, der eine vollständige Systemdokumentation erwartet, plant an Ihrer Lage vorbei.
Darf ein Anbieter bei der Beschreibung helfen?
Ja, aber getrennt beauftragt und mit klarer Rechtelage: Das Ergebnis gehört Ihnen und geht anschließend an alle Anbieter, die anfragen sollen. Genau dafür ist ein Scoping-Workshop gedacht. Was nicht funktioniert, ist die Beschreibung von demjenigen schreiben zu lassen, der als Einziger darauf anbieten darf: Dann steht darin, was er liefern kann.
Welche sechs Fragen entlarven ein schwaches Angebot?
Sie kosten im Gespräch fünf Minuten und sparen im schlechten Fall ein Projekt.
Diese Fragen prüfen nicht das Fachwissen, sondern die Erfahrung. Wer ein solches System betrieben hat, beantwortet sie ohne Zögern. Wer es nur verkauft hat, weicht aus.
- Welche Dunkelquote erreichen Sie bei Beständen wie unseren?
Wer vor der Sichtung Ihrer Daten eine Zahl nennt, rät. Die gute Antwort ist eine Gegenfrage nach Ihren Beständen. - Was passiert, wenn das Modell ausgetauscht wird?
KI-Systeme ändern sich ohne Zutun des Betreibers. Wer darauf keine Antwort hat, hat noch keines betrieben. - Wie messen Sie, dass es weiterhin funktioniert?
Testfälle, Prüfläufe, Kennzahlen. Fehlt das, wird Qualität zur Meinungssache. - Was gehört uns nach Projektende?
Quellcode, Konfiguration, Daten, Dokumentation. Vage Antworten hier sind ein Warnzeichen. - Wer betreibt das nach der Übergabe?
Wenn die Antwort selbstverständlich der Anbieter ist, entsteht eine Abhängigkeit. Das kann in Ordnung sein, sollte aber bewusst sein. - Wovon würden Sie uns abraten?
Die aufschlussreichste Frage im ganzen Gespräch. Wer auf alles Ja sagt, hat entweder nicht zugehört oder verkauft.
Die letzte ist die wichtigste. Ein Anbieter, der auf jede Idee Ja sagt, hat entweder nicht zugehört oder verkauft. Wer dagegen sagt, welchen Teil er für unwirtschaftlich hält, gibt Ihnen eine Information, die Sie sonst erst nach der Rechnung bekommen.
Was tun, wenn alle Angebote gleich klingen?
Das ist ein gutes Zeichen und ein Hinweis darauf, dass die Beschreibung trägt. Unterschieden wird dann nicht über die Leistungsliste, sondern über zwei Dinge: das Gespräch mit einer Referenz und die Antworten auf die Betriebsfragen. Wer erklären kann, wie er einen Modellwechsel bei einem Kunden abgewickelt hat, war im Betrieb; wer nur den Bau beschreibt, war es nicht.
Welche Referenz ist aussagekräftig?
Eine mit demselben Vorgang, nicht mit derselben Branche. Ein Rechnungseingang funktioniert bei einem Maschinenbauer ähnlich wie bei einem Händler; eine Bedarfsprognose ist in beiden Fällen etwas anderes. Und sprechen Sie mit der Fachperson, die damit arbeitet, nicht mit der Geschäftsführung. Die brauchbare Frage lautet: Was hat länger gedauert als geplant, und woran lag es?
Woran erkennt man Erfahrung im Betrieb und nicht nur im Bau?
An den Themen, die von selbst zur Sprache kommen: Stichproben, Prüfsätze, Modellwechsel, Rückfallebene, Protokolle. Wer ein System über ein Jahr betreut hat, redet darüber, weil es die Arbeit war. Wer nur gebaut hat, spricht über Funktionen. Was davon im Betrieb wirklich anfällt, steht in Baustein 10.
Was gehört in den Vertrag, was in klassischen fehlt?
Zwei Punkte sind bei KI neu und werden regelmäßig vergessen.
| Regelungspunkt | Was darin steht | Warum |
|---|---|---|
| Leistungsgegenstand | Verweis auf das Lastenheft, nicht auf eine Produktbeschreibung | Sonst wird das Angebot zum Vertragsinhalt |
| Mitwirkungspflichten | Was Sie liefern: Daten, Ansprechpartner, Zugänge, Fristen | Verzögerungen gehen sonst zu Ihren Lasten |
| Abnahme | Kriterien, Verfahren, Frist, Folgen der Abnahme | Ohne Verfahren gilt eine Leistung irgendwann als abgenommen |
| Rechte an Ergebnissen | Quellcode, Konfiguration, Auswertungen, trainierte Anpassungen | Der Punkt, der bei KI neu und selten geregelt ist |
| Nutzung Ihrer Daten | Ausschluss der Verwendung für fremde Zwecke und für Training | Gehört ausdrücklich hinein, auch wenn der Anbieter es mündlich zusagt |
| Betrieb und Reaktionszeiten | Wer reagiert wann, und was passiert nachts | Bestimmt, ob der Ablauf im Ernstfall trägt |
| Ausstieg | Herausgabe der Daten in verwendbarer Form, Fristen, Unterstützung beim Wechsel | Wird beim Abschluss ungern besprochen und ist genau dann verhandelbar |
Neu gegenüber einem klassischen Softwarevertrag sind zwei Zeilen. Die Nutzung Ihrer Daten gehört ausdrücklich ausgeschlossen, auch wenn der Anbieter es mündlich zusagt; die Voreinstellungen vieler Dienste sagen etwas anderes. Und die Rechte an trainierten Anpassungen sind eine Frage, die es bei klassischer Software nicht gab.
Der Ausstieg wird beim Abschluss ungern besprochen und ist genau dann verhandelbar. Später nicht mehr.
Was daneben aus Datenschutz und Mitbestimmung zu regeln ist, steht unter Betriebsrat, Folgenabschätzung, Schulung.
Der Unterschied ist keine Wortklauberei, er steht so im Bürgerlichen Gesetzbuch:
„Durch den Werkvertrag wird der Unternehmer zur Herstellung des versprochenen Werkes, der Besteller zur Entrichtung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.“
„Durch den Dienstvertrag wird derjenige, welcher Dienste zusagt, zur Leistung der versprochenen Dienste, der andere Teil zur Gewährung der vereinbarten Vergütung verpflichtet.“
Beim Werkvertrag schuldet der Anbieter das Ergebnis, beim Dienstvertrag die Tätigkeit. Bei KI-Vorhaben entscheidet diese Wahl darüber, ob eine schwache Trefferquote ein Mangel ist oder nur ein Zwischenstand.
Werkvertrag oder Dienstvertrag?
Werkvertrag, wo ein Ergebnis messbar ist, also überall dort, wo Sie eine Schwelle vereinbaren können. Dienstvertrag dort, wo erst herausgefunden werden muss, ob etwas geht. In der Praxis bewährt hat sich die Teilung: Der erste Abschnitt, in dem Machbarkeit und Datenlage geklärt werden, läuft als Dienstleistung, die Umsetzung danach als Werk mit Abnahmekriterien. Wer beides in einen Werkvertrag presst, streitet später über Zwischenstände.
Wie regelt man Nachträge, bevor sie entstehen?
Drei Zeilen genügen: der Stundensatz für Zusatzleistungen, das Verfahren, wie ein Nachtrag beantragt und schriftlich freigegeben wird, und eine Obergrenze, ab der neu verhandelt wird. Ohne Verfahren entstehen Nachträge im Gespräch und tauchen in der Rechnung auf. Mit Verfahren entscheiden Sie jeden einzeln, und die Zahl der Nachträge sinkt merklich.
Wer haftet, wenn das System falsch entscheidet?
Gegenüber Ihren Kunden Sie, und daran ändert kein Vertrag mit einem Dienstleister etwas. Der Anbieter haftet für die zugesagte Leistung, nicht für die Richtigkeit jeder Einzelausgabe; das kann er auch nicht. Praktisch heißt das: Wo eine falsche Ausgabe nach außen wirkt, gehört eine Freigabe durch einen Menschen davor, und diese Stelle gehört in den Ablauf und nicht in die Hoffnung.
Wie sichert man den Ausstieg praktisch ab?
Indem Sie ihn einmal ausprobieren, und zwar während der Zusammenarbeit. Vereinbart wird die Herausgabe von Daten, Konfiguration, Prüffällen und Dokumentation in verwendbarer Form mit Frist. Geprüft wird, ob das Ausgegebene brauchbar ist, indem Sie es sich einmal geben lassen und ansehen. Ein Exportpaket, das niemand geöffnet hat, ist keine Absicherung.
Wie nehmen Sie ab, wenn das Ergebnis nicht eindeutig ist?
Der Punkt, an dem KI-Projekte sich von jedem anderen Vorhaben unterscheiden.
Eine Buchhaltungssoftware rechnet richtig oder falsch. Ein Modell trifft in neunzig von hundert Fällen zu. Damit ist die Frage, ob die Leistung erbracht ist, nicht mehr mit Ja oder Nein zu beantworten, und ein Abnahmeverfahren aus der klassischen Softwarewelt greift ins Leere.
| Baustein | Was gemeint ist | Anmerkung |
|---|---|---|
| Sammlung echter Fälle | 30 bis 50 Vorgänge aus dem Alltag mit der jeweils richtigen Antwort | Vor Projektbeginn zusammenstellen, nicht am Ende |
| Schwelle statt Ja oder Nein | Ab welcher Trefferquote gilt die Leistung als erbracht | KI-Ergebnisse sind selten eindeutig, die Abnahme muss das abbilden |
| Abweichungen mit Grund | Nicht nur zählen, sondern einordnen: Datenfehler, Modellgrenze, Regelfehler | Bestimmt, wer nachbessert |
| Probebetrieb vor Abnahme | Ein Zeitraum im echten Ablauf, parallel zum bisherigen Vorgehen | Findet die Fälle, an die im Test niemand gedacht hat |
| Wiederholbarkeit | Derselbe Prüflauf muss später erneut möglich sein | Sonst lässt sich nach einem Modellwechsel nichts mehr vergleichen |
Die Sammlung echter Fälle ist der Kern. Sie wird vor Projektbeginn zusammengestellt, von Ihnen und nicht vom Anbieter, und sie bleibt danach im Haus. Damit haben Sie ein Prüfmittel, das auch beim nächsten Vorhaben und beim nächsten Anbieter noch gilt.
Wie solche Prüfläufe technisch aufgesetzt werden, steht unter Betrieb: prüfen, absichern, anschließen.
Warum ein Verfahren in den Vertrag gehört, steht im Gesetz selbst:
„Als abgenommen gilt ein Werk auch, wenn der Unternehmer dem Besteller nach Fertigstellung des Werks eine angemessene Frist zur Abnahme gesetzt hat und der Besteller die Abnahme nicht innerhalb dieser Frist unter Angabe mindestens eines Mangels verweigert hat.“
Wer keine Abnahmekriterien vereinbart, verlässt sich darauf, dass niemand diese Frist setzt.
Wer stellt die Prüffälle zusammen?
Sie, nicht der Anbieter, und vor Projektbeginn. Dreißig bis fünfzig echte Vorgänge, darunter ausdrücklich die unangenehmen: der Beleg mit dem Stempel über der Summe, die Anfrage mit zwei Themen, der Vorgang mit Storno. Diese Sammlung ist danach Ihr Eigentum und gilt auch beim nächsten Anbieter. Wie Sie den Bestand dafür sichten, steht in Baustein 06.
Welche Trefferquote ist angemessen?
Das entscheidet die Folge eines Fehlers, nicht der Stand der Technik. Rechenweg: Zahl der Vorgänge im Monat, mal Fehlerquote, mal Zeit für die Korrektur eines Falls. Bleibt darunter noch ein Gewinn gegenüber der Arbeit von Hand, ist die Schwelle brauchbar. Wo eine Ausgabe ungeprüft zum Kunden geht, ist die Rechnung eine andere: Dort zählt nicht der Mittelwert, sondern der schlechteste Fall.
Was, wenn die Schwelle knapp verfehlt wird?
Dann werden die Abweichungen zuerst eingeordnet, bevor jemand nachbessert. Drei Ursachen sind zu unterscheiden: Fehler in Ihren Daten (Ihre Seite), Grenzen des Verfahrens (Zuschnitt, also beide Seiten) und Fehler in Regeln und Anbindung (Anbieter). Erst diese Zuordnung sagt, wer nachbessert und ob das Vorhaben überhaupt am richtigen Punkt ansetzt.
Wie lange sollte der Probebetrieb laufen?
Mindestens einen vollständigen Zyklus des Vorgangs, bei kaufmännischen Abläufen also über einen Monatsabschluss hinweg. Wer zwei Wochen mitten im Monat prüft, sieht die Fälle nicht, die nur zum Abschluss auftreten. Bei saisonalen Abläufen gehört der Hinweis in den Vertrag, dass die Abnahme erst nach dem ersten Belastungszeitraum endgültig ist.
Wie schneiden Sie ein Vorhaben, das abbrechbar bleibt?
Ein Projekt, das nur als Ganzes funktioniert, ist eine Wette.
Der wirksamste Schutz gegen ein teures Vorhaben ist nicht der Vertrag, sondern der Zuschnitt.
Drei Regeln, die sich bewährt haben:
- Der erste Abschnitt ist so klein, dass ein Abbruch verkraftbar bleibt. Nicht der halbe Ablauf, sondern ein abgegrenzter Teil davon, der für sich einen Nutzen hat.
- Die Fortsetzung hängt an einem Ergebnis, nicht an einem Datum. Erreicht der erste Abschnitt die vereinbarte Schwelle, geht es weiter. Erreicht er sie nicht, wird nachgebessert oder beendet.
- Jeder Abschnitt hinterlässt etwas Verwendbares. Auch bei Abbruch bleiben bereinigte Daten, eine Testfallsammlung und die Erkenntnis, wo es klemmt. Das ist kein Trostpreis, sondern die Grundlage für einen späteren Anlauf.
Diese Aufteilung kostet in der Verhandlung etwas, weil sie dem Anbieter Planungssicherheit nimmt. Genau deshalb sagt die Reaktion darauf einiges über ihn aus.
Wie groß ist ein erster Abschnitt sinnvollerweise?
So groß, dass ein Team ihn in Wochen und nicht in Quartalen bemerkt: ein Vorgang, ein Zielsystem, eine Abteilung. Der Maßstab ist nicht das Budget, sondern die Frage, ob am Ende jemand sagen kann, ob es funktioniert hat. Alles, was diese Frage auf später verschiebt, ist zu groß geschnitten.
Was, wenn der Anbieter nur das Gesamtpaket anbietet?
Dann ist die Begründung interessant. Es gibt sachliche Gründe, etwa eine Anbindung, die ohnehin gebaut werden muss. Es gibt auch den Grund, dass ein kleiner erster Abschnitt das Risiko offenlegt. Fragen Sie, welcher Teil aus fachlicher Sicht zuerst trägt, und hören Sie auf die Antwort: Sie sagt mehr über den Anbieter als sein Angebot.
Wie hält man einen Abbruch tatsächlich offen?
Über drei Dinge: Der Zahlungsplan folgt den Abschnitten, es gibt keine Vorauszahlung für spätere Phasen, und Daten, Prüffälle und Dokumentation liegen nach jedem Abschnitt bei Ihnen. Wer das hat, kann aufhören, ohne bei null anzufangen. Wer es nicht hat, führt ein Vorhaben fort, weil das Aufhören teurer wirkt als das Weitermachen.
Woran erkennen Sie, dass ein Angebot zu teuer ist?
Nicht am Preis. Der sagt für sich genommen nichts.
Zwei Angebote für dasselbe Vorhaben können sich um den Faktor drei unterscheiden, und beide können angemessen sein. Der Unterschied steckt fast nie im Stundensatz, sondern in dem, was jemand eingerechnet hat.
Drei Prüfungen, die aussagekräftiger sind als der Gesamtpreis
Ist der Aufwand aufgegliedert? Eine Position über den gesamten Betrag lässt sich nicht prüfen und nicht kürzen. Ein Angebot, das Analyse, Anbindung, Erprobung und Übergabe getrennt ausweist, erlaubt Ihnen, einzelne Teile zu verschieben, statt das Ganze abzulehnen.
Sind die laufenden Kosten genannt? Ein niedriger Einführungspreis mit hohen Folgekosten ist teurer als umgekehrt, fällt aber im Vergleich zweier Angebote nicht auf, wenn nur die Einführung nebeneinandersteht. Fragen Sie nach den Kosten über drei Jahre.
Was ist im Preis nicht enthalten? Diese Frage bringt regelmäßig Posten zutage, die später als Nachtrag kommen: die Anbindung eines zweiten Systems, die Schulung, die Übernahme von Altdaten, die Dokumentation. Jeder davon ist legitim, keiner ist eine Überraschung wert.
Der Vergleich wird erst dann aussagekräftig, wenn alle Anbieter dieselbe Beschreibung bekommen haben. Ohne diese Grundlage vergleichen Sie nicht Preise, sondern Auslegungen.
Wie vergleicht man Angebote mit unterschiedlichem Zuschnitt?
Indem Sie beide auf denselben Nenner bringen: Kosten über drei Jahre, geteilt durch die Zahl der Vorgänge, die im Jahr durchlaufen. Das Ergebnis ist ein Preis je Vorgang, und der ist vergleichbar, auch wenn der eine mehr Beratung und der andere mehr Technik enthält. In diese Rechnung gehören Betrieb, Lizenzen und die Arbeitszeit für Prüfung hinein, sonst vergleicht man Einführungspreise.
Woran erkennt man ein zu niedriges Angebot?
An dem, was fehlt. Drei Posten werden regelmäßig weggelassen: die Anbindung des zweiten Systems, die Arbeit an den Daten und der Betrieb nach der Übergabe. Fehlen sie im Angebot, fehlen sie nicht im Projekt, sondern erscheinen später als Nachtrag oder bleiben bei Ihnen liegen. Ein Angebot, das die unangenehmen Posten benennt, ist in der Summe meist das günstigere.
Was kostet ein KI-Vorhaben bei uns?
Das Erstgespräch ist kostenfrei. Ein strukturierter Scoping-Workshop liegt bei 1.500 Euro und wird bei Beauftragung verrechnet; darin entstehen Mengengerüst, Abgrenzung und Aufwandsschätzung, also genau die Beschreibung aus Kapitel 01. Umsetzungsprojekte liegen je nach Umfang zwischen 10.000 und 150.000 Euro, klar abgegrenzte Piloten sind ab etwa 5.000 Euro möglich. Größere Vorhaben teilen wir in mehrere Projekte, statt sie in eines zu pressen. Der Ablauf im Einzelnen steht unter Warum KI Brains.
Wer im Haus muss beteiligt sein, und wann?
Sechs Rollen. Fehlt eine, verzögert sich das Vorhaben an genau dieser Stelle.
| Rolle | Wann | Wofür |
|---|---|---|
| Fachbereich | vor der Beschreibung | Kennt den Vorgang und seine Ausnahmen. Ohne ihn beschreiben Sie einen Ablauf, den es so nicht gibt |
| IT | vor der Auswahl | Weiß, welche Systeme wie angebunden werden können und was das Netz hergibt |
| Datenschutz | vor der Verarbeitung | Rechtsgrundlage, Auftragsverarbeitung, gegebenenfalls Folgenabschätzung |
| Betriebsrat | vor der Auswahl | Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, sobald Arbeitsergebnisse verarbeitet werden |
| Einkauf | bei der Angebotseinholung | Sorgt dafür, dass alle dieselbe Grundlage bekommen und Fristen eingehalten werden |
| Geschäftsführung | bei der Abgrenzung und bei der Abnahme | Entscheidet über Toleranzen und über den Zuschnitt. Beides lässt sich nicht delegieren |
Die häufigste Reihenfolge in der Praxis ist eine andere: Geschäftsführung und Anbieter einigen sich, danach werden IT, Datenschutz und Betriebsrat informiert. Das funktioniert genau so lange, bis einer der drei eine berechtigte Einwendung hat, und dann ist bereits Geld gebunden.
Der Aufwand für die richtige Reihenfolge ist überschaubar. Vier kurze Gespräche vor der Angebotseinholung ersetzen regelmäßig eine Verzögerung von Wochen.
Wann kommt der Betriebsrat ins Spiel?
Vor der Auswahl, nicht vor dem Start. Sobald erkennbar ist, welcher Vorgang betroffen ist, lässt sich die Frage beantworten, ob Verhalten oder Leistung auswertbar werden, und genau diese Frage bestimmt den Zuschnitt. Ein Gespräch zu diesem Zeitpunkt kostet eine Stunde; eine Vereinbarung nach dem Bau kostet einen Umbau. Der Ablauf steht in Baustein 04.
Wer entscheidet am Ende?
Der Fachbereich, der mit dem Ergebnis arbeitet und das Budget trägt. Die IT liefert Randbedingungen und ein Veto bei Betrieb und Sicherheit, der Datenschutz prüft die Grundlage, die Geschäftsführung trägt die Entscheidung. Wo die IT allein entscheidet, entstehen technisch saubere Systeme, die niemand benutzt; wo der Fachbereich allein entscheidet, entstehen Systeme, die sich nicht betreiben lassen.
Was, wenn die IT nicht mitzieht?
Meist steht dahinter keine Ablehnung, sondern Betriebslast: Jedes neue System bedeutet Zugänge, Überwachung und Bereitschaft, und beides ist selten eingeplant. Wirksam ist, den Aufwand der IT im Angebot sichtbar zu machen und ihn zu bezahlen, statt ihn zu unterstellen. Ein Vorhaben, das die eigene IT nicht einplant, verschiebt Kosten nur aus dem Projekt in den Betrieb.
Woran merken Sie, dass die Güte nachlässt?
Die Sammlung echter Fälle aus der Abnahme hat ein zweites Leben. In den meisten Projekten wird sie nach der Unterschrift nie wieder angefasst.
Ein KI-System wird schlechter, ohne dass jemand etwas daran ändert. Das ist der Unterschied zu klassischer Software: Ein Buchungsprogramm, das heute richtig rechnet, rechnet in zwei Jahren richtig. Ein Modell, das heute in 92 von 100 Fällen zutrifft, kann in zwei Jahren bei 78 liegen, ohne dass eine Zeile Code angefasst wurde. Die Abnahme misst einen Zustand, keinen Verlauf.
Vier Ursachen decken fast alle Fälle ab. Keine davon ist ein Mangel im Sinne der Gewährleistung, und genau deshalb muss man sie vorher regeln.
| Auslöser | Was sich ändert | Woran Sie es merken |
|---|---|---|
| Die Wirklichkeit zieht weiter | Neue Lieferanten, neue Belegformate, neue Produktbezeichnungen. Das Modell ist unverändert, seine Eingabe nicht. | Die Trefferquote sinkt zuerst bei den jüngsten Vorgängen, nicht im Durchschnitt |
| Der Anbieter tauscht das Modell | Dieselbe Anfrage, andere Antwort. Bei Cloud-Diensten ohne Ihr Zutun. | Die Ergebnisse ändern sich an einem Stichtag, nicht allmählich. Deshalb gehört die Ankündigungsfrist in das Service Level Agreement. |
| Die Wissensbasis wächst | Bei RAG konkurriert die richtige Stelle mit immer mehr ähnlichen. Mehr Dokumente heißt nicht bessere Antworten. | Antworten werden vager statt falsch. Das fällt später auf als ein klarer Fehler. |
| Die Leute gewöhnen sich ab | Korrekturen werden nicht mehr gemeldet, sondern still von Hand erledigt. | Die gemessene Güte bleibt gut, die genutzte sinkt. Der teuerste der vier Fälle. |
Der verlässliche Weg, das zu bemerken, ist der, den Sie für die Abnahme ohnehin gebaut haben: dieselben 30 bis 50 Fälle, dieselbe Auswertung, in festem Abstand. Für die meisten Anwendungen ist ein Quartal der richtige Takt, bei stark schwankenden Daten ein Monat. Wichtig ist weniger die Frequenz als die Unveränderlichkeit der Fälle. Wer den Prüfbestand mitwachsen lässt, misst jedes Mal etwas anderes.
Vier Punkte gehören dazu in den Vertrag, und sie kosten in der Verhandlung nichts, solange sie vor der Beauftragung auf dem Tisch liegen:
- Wer den Lauf durchführt und wer die Abweichungen einordnet
- In welchem Abstand, und wer erinnert
- Ab welcher Abweichung nachgebessert wird und auf wessen Kosten
- Wie lange vorher ein Modellwechsel angekündigt wird
Der Aufwand ist klein. Ein Lauf über 30 bis 50 Fälle ist ein Nachmittag, kein Projekt. Teuer wird nur die Variante, in der ein Jahr lang niemand hinsieht und die Fachabteilung das System inzwischen still umgeht. Diese Rechnung taucht in keiner Kalkulation auf, weil sie niemand aufstellt.
Welche Werte gehören in die Übergabe?
Drei genügen zum Start: die Nutzung je Woche, der Anteil der Ausgaben, die ohne Nacharbeit übernommen werden, und die Trefferquote der Stichprobe. Wichtig ist nicht die Auswahl, sondern dass dieselben Werte über Monate erhoben werden, denn die Aussage liegt im Verlauf. Die Einzelheiten stehen in Baustein 10.
Wer prüft nach der Abnahme?
Eine benannte Person im Fachbereich, mit einem festen Zeitfenster und dem Prüfsatz aus der Abnahme. Das ist der Punkt, an dem die meisten Vorhaben still auslaufen: Das System läuft weiter, die Güte sinkt langsam, und weil niemand zuständig ist, bemerkt es zuerst der Kunde. Wer die Zuständigkeit in die Übergabe schreibt, hat den Betrieb geregelt, bevor er beginnt.
Stellen Sie uns diese Fragen ruhig genauso.
Ein Angebot, das eine dieser Fragen nicht aushält, sollten Sie nicht annehmen. Auch nicht unseres.
Fragen zu Beauftragung und Abnahme
Brauchen wir für ein KI-Vorhaben wirklich ein Lastenheft?
Kein Dokument über fünfzig Seiten, aber eine schriftliche Beschreibung des Vorgangs mit Mengengerüst und Abgrenzung. Der Grund ist weniger die Vollständigkeit als die Vergleichbarkeit: Ohne gemeinsame Grundlage beschreiben drei Anbieter drei verschiedene Vorhaben, und die Angebote lassen sich nicht nebeneinanderlegen.
Wie viele Anbieter sollten wir anfragen?
Zwei bis drei genügen und sind besser als fünf. Jede weitere Anfrage kostet Sie Zeit in der Auswertung und den Anbieter Zeit im Angebot, was sich in der Sorgfalt niederschlägt. Wichtiger als die Zahl ist, dass alle dieselbe Beschreibung bekommen.
Woran erkennen wir ein Angebot, das später teuer wird?
An drei Anzeichen. Es beschreibt Technik statt Ergebnis. Es enthält keine Abgrenzung, also keinen Satz darüber, was nicht dazugehört. Und es nennt eine Trefferquote, ohne Ihre Daten gesehen zu haben. Jedes einzelne ist ein Hinweis, alle drei zusammen sind ein Muster.
Was ist bei KI anders als bei einem normalen Softwareprojekt?
Zwei Dinge. Das Ergebnis ist nicht eindeutig richtig oder falsch, sondern hat eine Trefferquote, was die Abnahme verändert. Und das System altert von selbst, weil der Anbieter das Modell austauscht. Beides gehört in den Vertrag, in klassischen Verträgen steht es nicht.
Wem gehören die Ergebnisse?
Das ist Verhandlungssache und wird zu selten verhandelt. Klären sollten Sie mindestens: Quellcode und Konfiguration, die Daten in verwendbarer Form, die Dokumentation und die Testfälle. Besonders die letzten beiden werden vergessen und sind genau das, was einen Wechsel später möglich macht.
Können wir ein Vorhaben abbrechen, wenn es nicht trägt?
Wenn Sie es in Abschnitte geschnitten haben, ja. Deshalb empfehlen wir, den ersten Abschnitt so klein zu halten, dass ein Abbruch verkraftbar bleibt, und die Fortsetzung an ein Ergebnis zu knüpfen. Ein Vorhaben, das nur als Ganzes funktioniert, ist kein Projekt, sondern eine Wette.
Welche Beiträge vertiefen dieses Thema?
Fachbeiträge mit Stand der Angaben und Quellen, die einzelne Kapitel dieser Seite weiterführen.
Passende Themen in der Wissensdatenbank
Sollen wir Ihr Vorhaben gemeinsam zuschneiden?
Im Erstgespräch grenzen wir den Anwendungsfall ab und halten fest, was in die Beschreibung gehört. Das Ergebnis können Sie auch für Angebote anderer Anbieter verwenden.